hits

Hvordan lre av fortiden uten bli hengende fast i den

Double exposure of man wearing virtual reality headset
Foto: Istock


Av: Knut Haans, professor i strategi ved forretningsskolen IMD

Selskapsdd er et hett tema. I nyhetene hrer man stadig vekk bde vitenskapsfolk og konsulenter som melder om at store selskaper har kortere levetid enn fr. BCG Henderson Institute har funnet ut at den gjennomsnittlige levetiden for et brsnotert selskap har gtt ned fra 55 r i 1950 til 20 r i 2015. Iflge BBC News har gjennomsnittlig levetid for et selskap notert p S&P 500 sunket fra 67 r i 1920 til 15 r i 2012. Mange av forsvinningene skyldes fusjoner, oppkjp og konkurser, men hvorfor skjer dette? Og hvordan kan selskapene fornye seg slik at de fortsetter vre konkurransedyktige og relevante?

skjnne dette kan hjelpe toppledere med utvikle strategiske planer for sine egne organisasjoner. Derfor er det overraskende at vi ikke ser flere studier som tar for seg selskaper med lang levetid. rsaken kan vre at det er vanskelig skille mellom hva som er strategiske tiltak og hva som er flaks og andre mulige glorieeffekter. I en pgende studie ved IMD med navnet Corporate Renewals (Fornyelse av selskaper) studerer vi historiene til 16 selskaper som har vrt p Fortune 100-listen fra 1975 til i dag. Mange av disse selskapene er over 100 r gamle og har vrt med i studier som har sett p fremragende forretningsdrift. Vi kaller dem fornyende selskaper.

I frste fase av studien har vi inntatt en kontrafaktisk tilnrming: vi har prvd nrme oss dette p en annen mte enn det som har vrt gjort i tidligere studier. Vi har forskt forst hvordan selskapenes handlemte har spilt en avgjrende rolle i fornyelsen av selskapet. Vi har derfor underskt tre aspekter i selskapenes historie: produktlanseringer, sammenslinger og oppkjp, samt avhendinger.

Tilnrmingen hjelper oss f innsikt i selskapenes viktige strategiske tiltak. Noen av dem er velkjent, andre ikke. For eksempel ble Boeings flymodell 707 utviklet ut fra en rekke varianter som var basert p suksessen til bombeflyet B-17 (B-29, B-47, B367-80). Dersom Boeing i 1935 ikke hadde besluttet finansiere B-17-prosjektet for kunne konkurrere med Douglas? DB-1 og Martins modell 146, ville den flygende festningen B-17 aldri ha flyet et eneste tokt. Det som er interessant er at prototypen p Boeings B-17 (Modell 299) sviktet under prveflyvningen, men det amerikanske flyvpenet mente at Modell 299 og Boeing hadde tilstrekkelig potensial til at de godkjente flyet.

Passenger jet airplane from the dawn of jet travel now in retirement
Boeing 707. Foto: Istock

Tre ting vi kan lre nr det gjelder lang levetid for selskaper
Boeing-eksempelet er bare ett av mange vi har avdekket i studien vr. Det gjenstr fremdeles en del arbeid, men her er tre ting vi har funnet ut s langt, som kan vre nyttige for organisasjoner.

1) Fornyende selskaper vet at viktige skritt ikke ndvendigvis behver vre store
Mange av selskapene vi studerer har gjennomgtt enorme sammenslinger og oppkjp for bevare konkurranseevnen: PepsiCo har kjpt Tropicana, Procter & Gamble har kjpt Gillette. Men alle viktige skritt behver ikke ndvendigvis vre i en slik strrelsesorden. I 1996 kjpte IBM opp Tivoli Systems, et lite programvareselskap i Austin, Texas. I 1996 var Tivoli Systems mindre enn sju r gammelt, men selskapet ble regnet som spesialist p nettverksadministrasjon, et marked i rask vekst. IBMs davrende direktr, Louis V. Gerstner, Jr., skjnte at bedriftene trengte datanettverk for bevare konkurranseevnen. Oppkjpet av Tivoli Systems styrket IBMs posisjon i dette voksende markedet. Utviklingen av Tivoli-programmene og mer enn 20 oppkjp i forbindelse med Tivoli frte til at IBM Tivoli Software-gruppen ble til IBM Cloud & Smarter Infrastructure.

2) Fornyende selskaper lever ikke i fortiden
Disse organisasjonene trer inn og ut av markedene for utnytte mulighetene. De lar ikke fortiden diktere visjonen for fremtiden. GE solgte nylig sin plastdivisjon til Saudi Arabia Basic Industries Corporation (SABIC) for 11,6 milliarder amerikanske dollar. Divisjonen omfattet 11 000 medarbeidere i 20 land. Den ble etablert i 1930-rene og har vrt viktig for GEs vekst. Et av divisjonens viktigste produkter er Lexan, som brukes i skuddsikkert glass, vannflasker og mobiltelefoner. Tidligere CEO og styreformann Jack Welch ledet selv utviklingen av dette produktet. Men GE er ikke sentimentale. Plastdivisjonen inngr ikke i GEs fremtidsvisjon og ble dermed solgt ut.

 

Taipei, Taiwan skyline at night.
Knut Haans, professor i strategi ved IMD


3) Fornyende selskaper hndterer effektivitet og innovasjon p samme tid
Mange selskaper mislykkes fordi de ikke klarer dette: de greier ikke bruke begge hender like godt. Forskning viser at bare 2 % av selskapene jobber aktivt med bde effektivitet og innovasjon. Et eksempel p et selskap som fr til dette er Caterpillar. De er en av verdens ledende utstyrsprodusenter for anleggs- og industrisektoren, men setter sin stolthet i innovasjon. Caterpillar sttter pen innovasjon og samarbeid: de har en teknologigruppe med medlemmer som ikke er en del av organisasjonen. Og det aller viktigste - de er villige til utforske nye ideer. I 1986 etablerte de Caterpillar Logistics Services-gruppen, som har gtt s bra at den n er et eget selskap (Neovia) som tilbyr tjenester til Caterpillar og andre bedriftskunder. I senere tid har Caterpillar inngtt en strategisk allianse med Ritchie Bros for utvikle Caterpillars tilbud innen tilkobling av utstyr til internett.

Vi lever i hyperkompetitive, skiftende og usikre tider. Uavhengig av fremtidsutsiktene er konkurransen i dag knallhard, og det blir stadig vanskeligere for organisasjonene beholde forspranget over tid i markeder som stadig skifter og smelter sammen.

Strategisk fornyelse og lang levetid for selskaper er i dag viktigere enn noensinne. Vr forskning viser at de ledende selskapene er bedre i stand til takle slike tider fordi de hele tiden er opptatt av vre konkurransedyktige og relevante. De er villige til snu ryggen til fortiden, omfavne sm tiltak og tenke bredt og tosidig. Vi fortsetter publisere funn etter hvert som vi gjr fremskritt.

Knut Hns er IMD-professor i strategi. Han er medforfatter av Your Strategy Needs a Strategy.

Ingen kommentarer

Skriv en ny kommentar