hits

Hvordan lære av fortiden uten å bli hengende fast i den

kommentarer
Double exposure of man wearing virtual reality headset
Foto: Istock


Av: Knut Haanæs, professor i strategi ved forretningsskolen IMD

Selskapsdød er et hett tema. I nyhetene hører man stadig vekk både vitenskapsfolk og konsulenter som melder om at store selskaper har kortere levetid enn før. BCG Henderson Institute har funnet ut at den gjennomsnittlige levetiden for et børsnotert selskap har gått ned fra 55 år i 1950 til 20 år i 2015. Ifølge BBC News har gjennomsnittlig levetid for et selskap notert på S&P 500 sunket fra 67 år i 1920 til 15 år i 2012. Mange av forsvinningene skyldes fusjoner, oppkjøp og konkurser, men hvorfor skjer dette? Og hvordan kan selskapene fornye seg slik at de fortsetter å være konkurransedyktige og relevante?

Å skjønne dette kan hjelpe toppledere med å utvikle strategiske planer for sine egne organisasjoner. Derfor er det overraskende at vi ikke ser flere studier som tar for seg selskaper med lang levetid. Årsaken kan være at det er vanskelig å skille mellom hva som er strategiske tiltak og hva som er flaks og andre mulige «glorieeffekter». I en pågående studie ved IMD med navnet Corporate Renewals (Fornyelse av selskaper) studerer vi historiene til 16 selskaper som har vært på Fortune 100-listen fra 1975 til i dag. Mange av disse selskapene er over 100 år gamle og har vært med i studier som har sett på fremragende forretningsdrift. Vi kaller dem «fornyende selskaper».

I første fase av studien har vi inntatt en «kontrafaktisk» tilnærming: vi har prøvd å nærme oss dette på en annen måte enn det som har vært gjort i tidligere studier. Vi har forsøkt å forstå hvordan selskapenes handlemåte har spilt en avgjørende rolle i fornyelsen av selskapet. Vi har derfor undersøkt tre aspekter i selskapenes historie: produktlanseringer, sammenslåinger og oppkjøp, samt avhendinger.

Tilnærmingen hjelper oss å få innsikt i selskapenes viktige strategiske tiltak. Noen av dem er velkjent, andre ikke. For eksempel ble Boeings flymodell 707 utviklet ut fra en rekke varianter som var basert på suksessen til bombeflyet B-17 (B-29, B-47, B367-80). Dersom Boeing i 1935 ikke hadde besluttet å finansiere B-17-prosjektet for å kunne konkurrere med Douglas? DB-1 og Martins modell 146, ville den «flygende festningen» B-17 aldri ha fløyet et eneste tokt. Det som er interessant er at prototypen på Boeings B-17 (Modell 299) sviktet under prøveflyvningen, men det amerikanske flyvåpenet mente at Modell 299 og Boeing hadde tilstrekkelig potensial til at de godkjente flyet.

Passenger jet airplane from the dawn of jet travel now in retirement
Boeing 707. Foto: Istock

Tre ting vi kan lære når det gjelder lang levetid for selskaper
Boeing-eksempelet er bare ett av mange vi har avdekket i studien vår. Det gjenstår fremdeles en del arbeid, men her er tre ting vi har funnet ut så langt, som kan være nyttige for organisasjoner.

1) Fornyende selskaper vet at viktige skritt ikke nødvendigvis behøver å være store
Mange av selskapene vi studerer har gjennomgått enorme sammenslåinger og oppkjøp for å bevare konkurranseevnen: PepsiCo har kjøpt Tropicana, Procter & Gamble har kjøpt Gillette. Men alle viktige skritt behøver ikke nødvendigvis å være i en slik størrelsesorden. I 1996 kjøpte IBM opp Tivoli Systems, et lite programvareselskap i Austin, Texas. I 1996 var Tivoli Systems mindre enn sju år gammelt, men selskapet ble regnet som spesialist på nettverksadministrasjon, et marked i rask vekst. IBMs daværende direktør, Louis V. Gerstner, Jr., skjønte at bedriftene trengte datanettverk for å bevare konkurranseevnen. Oppkjøpet av Tivoli Systems styrket IBMs posisjon i dette voksende markedet. Utviklingen av Tivoli-programmene og mer enn 20 oppkjøp i forbindelse med Tivoli førte til at IBM Tivoli Software-gruppen ble til IBM Cloud & Smarter Infrastructure.

2) Fornyende selskaper lever ikke i fortiden
Disse organisasjonene trer inn og ut av markedene for å utnytte mulighetene. De lar ikke fortiden diktere visjonen for fremtiden. GE solgte nylig sin plastdivisjon til Saudi Arabia Basic Industries Corporation (SABIC) for 11,6 milliarder amerikanske dollar. Divisjonen omfattet 11 000 medarbeidere i 20 land. Den ble etablert i 1930-årene og har vært viktig for GEs vekst. Et av divisjonens viktigste produkter er Lexan, som brukes i skuddsikkert glass, vannflasker og mobiltelefoner. Tidligere CEO og styreformann Jack Welch ledet selv utviklingen av dette produktet. Men GE er ikke sentimentale. Plastdivisjonen inngår ikke i GEs fremtidsvisjon og ble dermed solgt ut.

 

Taipei, Taiwan skyline at night.
Knut Haanæs, professor i strategi ved IMD


3) Fornyende selskaper håndterer effektivitet og innovasjon på samme tid
Mange selskaper mislykkes fordi de ikke klarer dette: de greier ikke å bruke begge hender like godt. Forskning viser at bare 2 % av selskapene jobber aktivt med både effektivitet og innovasjon. Et eksempel på et selskap som får til dette er Caterpillar. De er en av verdens ledende utstyrsprodusenter for anleggs- og industrisektoren, men setter sin stolthet i innovasjon. Caterpillar støtter åpen innovasjon og samarbeid: de har en teknologigruppe med medlemmer som ikke er en del av organisasjonen. Og det aller viktigste - de er villige til å utforske nye ideer. I 1986 etablerte de Caterpillar Logistics Services-gruppen, som har gått så bra at den nå er et eget selskap (Neovia) som tilbyr tjenester til Caterpillar og andre bedriftskunder. I senere tid har Caterpillar inngått en strategisk allianse med Ritchie Bros for å utvikle Caterpillars tilbud innen tilkobling av utstyr til internett.

Vi lever i hyperkompetitive, skiftende og usikre tider. Uavhengig av fremtidsutsiktene er konkurransen i dag knallhard, og det blir stadig vanskeligere for organisasjonene å beholde forspranget over tid i markeder som stadig skifter og smelter sammen.

Strategisk fornyelse og lang levetid for selskaper er i dag viktigere enn noensinne. Vår forskning viser at de ledende selskapene er bedre i stand til å takle slike tider fordi de hele tiden er opptatt av å være konkurransedyktige og relevante. De er villige til å snu ryggen til fortiden, omfavne små tiltak og tenke bredt og tosidig. Vi fortsetter å publisere funn etter hvert som vi gjør fremskritt.

Knut Hånæs er IMD-professor i strategi. Han er medforfatter av «Your Strategy Needs a Strategy».