hits

Når administrerende direktører ikke kan håndtere de dårlige nyhetene

kommentarer
USAs president, Donald Trump. Foto: Nicholas Kamm/AFP/NTB scanpix


Av: Michael D. Watkins, professor i lederskap og organisatorisk forandring ved IMD.

Da jeg leste denne artikkelen om president Trumps aversjon mot dårlige nyheter, fikk det meg til å tenke på den innvirkning som samme oppførsel har blant de øverste lederne i forretningslivet. Artikkelen siterer et stykke fra Washington Post på hvordan Trump reagerte på medienes framstilling av kvinnemarsjen og på negative sammenligninger av folkemassene ved hans innsettelse og ved president Obamas innsettelse: 

"President Trump hadde akkurat vendt tilbake til Det hvite hus fra sitt avsluttende innsettelsesarrangement på lørdag, som var en fredelig, interreligiøs bønnetjeneste, da raserianfallene begynte å komme. Trump slo på TV-en for å se en skurrende kontrastering - massive demonstrasjoner rundt om i verden for å protestere mot hans én dag gamle presidentskap og opptak av den sparsommelige folkemassen ved hans innsettelse, med store flekker av hvit, tom plass på the Mall. Mens hans pressesekretær Sean Spicer enda holdt på å pakke ut kassene i sitt nye og romslige West Wing-kontor, ble Trump stadig mer merkbart sint."


Resultatet, som vi vet, var en hasteinnkalt pressekonferanse hvor Spicer gjentok usannheter som er lett å avsløre, om publikumsmengden ved Trumps innsettelse, og hvor han hudflettet journalistene. I dette forløpet svekket han umiddelbart og med alvor sin posisjon overfor media.


Mens man kan hevde at dette var et ekstremt eksempel som ble spilt ut i offentligheten, er lederoppførsel av den typen som president Trump har vist, på ingen måter uvanlig; jeg ser det skje med administrerende direktører også. Jeg kaller fenomenet "CEO-syndromet", som er den farlige tilbøyeligheten hos noen ledere til ikke å være i stand til å håndtere dårlige nyheter, og den innvirkningen dette har på alle som jobber for dem, og omsider på tilstanden til organisasjonene deres.


Kort sagt ender ledere som ikke kan håndtere dårlige nyheter, opp med å omgi seg med folk som enten avsondrer dem eller som forteller dem hva de ønsker å høre. Sårbarheten dette skaper, er tydelig og potensielt skjebnesvanger for organisasjonene deres. Hvis dårlige nyheter blir benektet eller ikke engang kommer opp til overflaten, er det praktisk talt uunngåelig med kriser. Spørsmål som burde ha blitt reist og håndtert, forsvinner ut av syne inntil de eksploderer i ødeleggende "forutsigbare overraskelser."

  
Utover de velkjente farene ved denne formen for benektelse vil ledere som ikke kan håndtere virkeligheten, også få sine underordnede til å benekte virkeligheten. I denne prosessen blir disse underordnede ytterst avhengig av lederen og fanget i spillet med å opprettholde en konstruert "virkelighet."  Dette fengslende stykket gir på en fortreffelig måte et bilde av den innvirkning en leder med aversjon mot dårlige nyheter har på oppførselen til sine underordnede.  

"Ved å kreve at underordnede forteller usannheter, kan en leder svekke deres uavhengige posisjon, inkludert deres posisjon overfor offentligheten, overfor media og overfor andre medlemmer av administrasjonen. Det gjør at disse individene vokser seg stadig mer avhengig av lederen, og det blir mindre trolig at de retter uavhengige opprør mot kommandostrukturen. Å promotere slike kjeder av løgn er en klassisk taktikk når en leder mistror sine underordnede og forventer å fortsette å mistro dem i framtiden."


På denne måten "infiserer" dysfunksjonene til den øverste lederen organisasjonen som et hele, igjen ofte med katastrofale resultater.


Mens denne oppførselen i noen tilfeller helt enkelt er en del av lederens kjernepersonlighet, er ingen, ikke engang den beste leder, virkelig immun mot CEO-syndromet. Med posisjonen ved toppen av organisasjonen følger en makt til å forme virkeligheten, i alle fall inntil det hele bryter sammen. Det er de ekstraordinære lederne som aldri faller for fristelsen til å stenge seg ute fra de dårlige nyhetene, eller lar andre avsondre dem eller forteller dem hva de ønsker å høre for å skaffe seg makt. Og det er den ekstraordinære modige (eller dumdristige) underordnede som virkelig er villig til og i stand til å "snakke sannhet til makten." Spesielt i faresonen er de øverste lederne som har vært i rollen en betydelig tid og som gradvis isolerer seg fra kritikk, ved å omgi seg med folk som skaper et trøstende ekkokammer. Så la ikke det skje med deg.

 
Doktor Michael  D. Watkins er professor i lederskap og organisatorisk forandring ved IMD. Han deltar i ledelsen av programmet Transition to Business Leadership.